브랜드가 핵심 역량에 집중하지 못하는 이유

TRADE BX
7월 5일
8분 분량

최종 수정일: 10월 1일

본 게시글은 BX 팀이 실제 무역 운영 과정에서 수집한 데이터와 인사이트를 기반으로 작성되었습니다. 무역 실무자와 사업가에게 유용한 정보만을 선별해 제공합니다.

ILLUSTRATOR Igor Omilaev

브랜드가 핵심 역량에 집중하지 못하는 이유

Make Or Buy? 대행은 투입물 중심, 아웃소싱은 결과물 중심

대행과 아웃소싱은 어떻게 다른가?

내용 요약

고민 A 브랜드의 의사결정자는 해외 소싱을 위해 대행사와의 협업을 오랜 기간 고려하고 있다. B 기업의 의사결정자는 대행사에 지출되는 비용이 적정한지 마음이 복잡하다. 명확한 해답을 찾지 못해 고민이 길어지기만 한다. 이러한 고민으로 자원과 기회를 낭비하고 있는 것은 아닐까.

발견과 이해 기업의 자원을 집중해야할만큼 중요한 핵심 역량을 보유하고 있는가? 그렇다면, 핵심 역량에 집중하기 위해서 대행과 아웃소싱 그리고 직접 실행하는 방식의 차이를 이해해보자.

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핵심 역량의 의미

"가장 중요한 것은 눈에 보이지 않아."

생텍쥐페리의 『어린 왕자』 속 여우의 이 말은 기업 경영에도 그대로 적용됩니다. 기업의 핵심 역량은 겉으로는 잘 드러나지 않지만, 기업을 탁월하게 만드는 본질적인 내면의 힘입니다. 이는 단지 제품의 외형이나 고객 서비스 수준을 넘어, 그 기업이 잘되는 이유를 가장 정확히 설명해주는 요소이기도 합니다.

예를 들어 아마존은 AI 기반 수요 예측과 재고 자동화 시스템, 넷플릭스는 콘텐츠 제작에 대한 데이터 기반 투자 판단력, 애플은 공급망 통제력과 부품 선정 능력이라는 강력한 역량을 갖고 있습니다. 모두 겉으로는 쉽게 보이지 않지만, 이들이 시장에서 성공하는 결정적 이유입니다.

소비자들이 어떤 브랜드를 선택하는 이유 역시 이와 연결됩니다. 예컨대 애플 제품의 ‘유려한 품질’은 단순한 디자인이 아니라, 제품 기획부터 공급망 설계까지 이어진 핵심 역량의 결과입니다.

BX 팀은 기업의 본질적인 차별화 요소로 투명한 업무 정책 기반의 맞춤형 협업을 핵심 역량으로 설정했습니다. 이는 기존 무역 시장의 관행과는 분명히 다릅니다. 일반적으로 무역업에서는 수익 보호나 고객 이탈 방지를 이유로 공급처 정보나 거래 조건을 비공개하는 관행이 존재합니다. 그러나 BX 팀은 거래의 모든 과정을 최대한 투명하게 공개합니다.

정보 공개는 공개자에게 리스크가 될 수도 있지만, 동시에 강력한 신뢰 형성 수단이기도 합니다. 예를 들어, 테슬라는 자사 기술에 대해 의도적으로 특허를 등록하지 않으며, 이를 통해 기술력에 대한 자신감과 산업 발전에 기여하려는 철학을 보여주고 있습니다.

‘맞춤형 협업’을 실현하기 위해 전문가를 채용했다고 해서, 그 전략이 곧 성공하는 것은 아닙니다. 해당 전략이 조직 문화, 시스템, 업무 방식과 맞물려야만 실질적인 경쟁력으로 작동하기 때문입니다.

이처럼 핵심 역량은 겉모습만 보고 따라 할 수 없는 것이며, 시간과 투자, 일관된 가치관 위에서만 형성되는 지속 가능한 경쟁력입니다. 그리고 그것이 바로 기업의 정체성을 이루고, 시장에서의 위치를 결정짓는 보이지 않는 성장 엔진입니다.

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우리는 정말 핵심 역량에 집중하고 있는가?

기업은 언제나 한정된 자원으로 운영됩니다. 그래서 경영의 핵심 과제는 늘 제한된 자원으로 최대의 성과를 이끌어내는 것인데요. 이 과정에서 중요한 것이 바로 우선순위의 설정이고, 앞서 설명한 내용처럼 ‘핵심 역량을 발견하고 집중적으로 강화하는 일’은 무엇보다 먼저 고민해야 할 전략입니다.

예를 들어, BX 팀은 ‘맞춤형 협업’을 중요한 역량으로 보고, 이를 더욱 발전시키기 위해 적합한 인사 정책의 도입에 노력하고 있습니다. 실제로 기업의 인사 정책은 그 회사가 어떤 가치관과 철학을 가지고 있는지 잘 드러냅니다. 그리고 그것은 곧 그 기업이 도전적인지, 보수적인지, 단기적 성과 중심인지, 장기적 성장 중심인지를 유추할 수 있게 합니다. 조직은 특정 개인에게 의존하지 않으면서도, 개인의 전문성이 조직 전체로 흘러가는 내부 협업 문화와 효율적인 업무 시스템을 구축하는 것이 '맞춤형 협업'에 중요한 과제라고 BX 팀에서는 생각하고 있습니다. 기업이 전략적인 인사 정책을 도입하기 위해서는, 무엇보다 회사가 자신의 가치관과 철학을 명확히 하고, 여기에 맞는 장단기 경영 전략을 정립하는 것이 선행되어야 합니다.

하지만 일련의 전략을 실행하기 위해서는 상당한 자원 투자가 요구됩니다. 만약 이 투자가 적정하지 않다면, 핵심 역량은 점차 축소되거나 변질되고 결국에는 시장 경쟁력 상실로 이어질 수 있습니다. 그래서 기업은 실제로 매우 어려운 과제이지만 핵심 역량에 대한 집중을 멈추지 않아야 합니다.

과거에는 단 하나의 강점으로도 시장에서 우위를 점할 수 있었습니다. 하지만 이제는 다양한 공간과 방식의 경쟁이 동시에 벌어지고, 경쟁자 또한 공간마다 다르게 존재합니다. 즉, 하나의 전략으로 모든 상황에 대응할 수 없고, 다양한 전략을 빠르게 병행해야만 생존할 수 있는 복잡한 시대가 된 것입니다.

또 다른 관점에서는 과거 정보의 비대칭성을 경쟁의 무기로 삼기도 했지만, 점차 공급사슬의 정보가 투명해지면서, 더 이상 정보 자체가 경쟁력을 주지 못하고 있습니다. 이제는 모두가 같은 무기를 들고 있는 전장이 되었고, 따라서 기업은 외부에서 우위를 찾기보다, 내부에서 차별화된 핵심 역량을 발굴해야 하는 시대에 접어들었습니다.

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핵심 역량에 집중하지 못할 때 감당해야하는 것

이와 관련해서 참고할 수 있는 글로벌 사례들이 있습니다.

(사례1)

대표적으로 야후는 한때 세계 최대의 인터넷 포털 및 검색 엔진 서비스 기업이었습니다. 1990년대 후반에서 2000년대 초반까지 시장 트렌드에도 적합한 핵심 역량을 보유하고 있었고, 만약 지금까지 그 명성이 유지되었다고 해도 별다른 어색함이 없었을 것 같습니다. 그런데, 야후는 핵심인 검색과 포털에 집중하지 못하고 방향성을 잃은 다각화로 자원을 낭비했는데요, 대표적으로 2013년 야후는 텀플러를 11억 달러에 인수했으나 연계 수익화에 실패하게 됩니다. 이에 더불어 잦은 CEO 교체로 장기 비전의 일관성을 상실했고, 너무 많은 영역에 동시에 진출하려는 욕심이 겹치기도 했습니다. 많은 전략들이 시도되었지만 핵심 사업과 시너지를 내지 못했고, 끝끝내 야후는 핵심 사업을 버라이즌에 헐값 매각하며 역사가 마무리 되었습니다.

(사례2)

다음 사례는 위워크입니다. 위워크는 공유 오피스 공간 제공 및 커뮤니티 구축 능력을 핵심 역량으로 삼았고, 이에 대해 수많은 전문가들은 실체가 없는 핵심 역량이라고 평가하기도 했지만, 2010년 공유경제의 확산과 스타트업 붐, 재틱 및 유연근무 증가등의 트렌드에 맞물리며 폭발적으로 성장했습니다. 따라서 규모의 경제를 실현하며 그들의 핵심 역량을 실제화하게되었다고 평가받으며 기업가치가 빠른 속도로 증가했습니다. 그런데, 급성장 뒤 위워크는 핵심 역량이었던, 즉 회사의 성장 이유였던 공간 임대업이라는 본업보다 '라이프스타일' 구축에 치중했습니다. 공유주거(위리브), 교육사업(위그러우) 등 본업과 거리가 있는 영역으로 사업을 무리하게 확장했는데, 이로 인해 자금과 역량이 분산되었습니다. 또한, 부동산 임대업인데 테크 기업 이미지를 내세우기 위해 회원 수 확대에만 집착해 천문학적인 적자를 누적시키기도 했습니다.

핵심 역량인 오피스 운영 효율화보다 과대 포장된 비전 제시에 몰두한 셈입니다. 결국 2023년 위워크는 지점 폐쇄와 채무 재조정을 위한 파산 보호 신청에 들어가며 유니콘 스타트업의 가장 극적인 몰락 사례 중 하나로 남게되었습니다. 이러한 사태들을 통해 핵심 역량에 집중하지 못한 대가가 얼마나 혹독한지 이해할 수 있습니다.

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이러한 고민이 중요한 이유는?

문제는 많은 기업들이 동시다발적인 사업 확장이나 비효율적인 자원 운영을 하고 있음에도, 그것이 회사의 미래를 보장하거나 안정성을 높이는 전략이라고 오판한다는 데 있습니다.

앞서 소개된 두 사례에서도 알 수 있듯, 가장 큰 문제는 핵심 역량에 대한 신뢰와 장기적 비전의 상실입니다. 또한 실제로 많은 기업에서, CEO가 자주 교체되며 전략 일관성을 잃거나, 창업자 본인이 수익을 창출하는 핵심 사업에 관심조차 없었던 경우도 적지 않습니다.

핵심 역량에 자원을 집중하지 못한 원인은 대부분, 의도된 전략적 판단이 아니라, 자신이 가장 잘할 수 있을 것이라는 근거 없는 자신감, 혹은 통제 가능한 영역을 과대평가한 오판에서 비롯됩니다. 따라서 다음과 같은 질문을 기업 스스로 던져야 합니다: "정말 이것이 우리의 핵심 역량인가?", "우리가 가장 잘할 수 있는 분야가 맞는가?

기업의 규모와 관계없이, 장기적인 성공을 위해서는 ‘선택과 집중’이 반드시 핵심 전략이 되어야 합니다. 예컨대 위워크의 경우, 공유주거나 교육 사업에 대한 비전이 아무리 훌륭했더라도, 본사 주도로 과도한 자원을 분산시킨 전략은 결국 핵심 사업 약화와 몰락으로 이어졌습니다.

핵심 역량이 아닌 영역에 직접 진출하는 것은 전체 사업의 안정성까지 흔들 수 있다는 교훈입니다. 이는 곧, 비핵심 업무는 과감히 외부에 위임하고, 핵심 역량에 조직 자원을 집중해야 한다는 원칙이 얼마나 중요한지 를 잘 보여주는 사례입니다.

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아웃소싱으로 협력 네트워크를 구성하기

대행과 아웃소싱은 어떻게 다른가?

대행은 투입물 중심이고, 아웃소싱은 결과물 중심입니다. 대행은 의뢰인의 명의로 업무를 수행하기 때문에, 업무의 책임과 부담이 전적으로 의뢰인에게 있습니다. 대표적으로 세관통관 대행 업무가 있습니다.

아웃소싱은 외부 업체가 자체 명의로 독립적으로 업무를 수행하며, 일정 수준의 성과 책임을 지는 방식입니다. 따라서 계약 관계도 성과 중심의 협업으로 구성됩니다.

요약하자면, 대행은 내가 투입하는 자원과 실행 과정에 초점을 두는 방식이고, 아웃소싱은 결과물 자체에 초점을 두고 책임까지 외부에 위임하는 방식입니다.

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어떤 상황에서 아웃소싱은 효과적으로 작용하는가?

아웃소싱이 효과적으로 작용하려면, 단순히 외부에 맡긴다는 수준을 넘어 전략적 조건이나 관리 체계가 선행되어야 합니다. "무엇을 맡길 것인가"보다 "어떤 결과를 원하나"를 먼저 정의할 수 있어야하는데, 이는 곧 회사가 중장기 전략을 가지고 있으며, 이를 뒷받침할 철학과 가치관이 명확하다는 전제가 필요합니다.

아웃소싱을 성공적으로 운영하기 위해서는, 전문성, 안정성, 유사업무 경험 등 원하는 결과물을 만들어낼 수 있는 기준으로 파트너를 선정해야 합니다. 잘못된 파트너사 선정은 협업을 어렵게 만들고, 내부 실무자들의 업무 피로도와 갈등을 증가시킬 수 있는 리스크로 작용합니다. 즉, 파트너 선정 또한 전략의 연장선에서

다뤄져야 합니다.

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아웃소싱을 전략적 협업 네트워크로 발전시키려면?

단순 위탁에서 공동 목표 공유로 협업 관계를 구축해야합니다. 파트너를 단순 실행 외주가 아닌 성과 달성의 공동 이해관계자로 인식하는 것이 발걸음의 시작입니다. 따라서, 각자의 성장이 서로의 성장으로 연계될 수 있는 구조를 마련해야하고 이러한 관점이 구성원들에게 동기로 작용할 수 있어야합니다.

정보 공유와 투명성은 신뢰 구축을 위한 핵심 요소입니다. 정보 불균형을 해소하기 위해 노력하거나, 정보 불균형을 원천적으로 제한할 수 있는 협업 시스템의 기틀을 마련하여 신뢰 기반 공동 성장의 문화를 마련해야합니다. 결과적으로 계약을 넘어 관계 중심으로 협업 관계를 심화하는 것도 중요합니다. 계약서에 의존하기보다 공동 가치나 철학을 공유할 수 있고, 비용보다 시너지를 중시할 수 있다면 아웃소싱이 전략적 협업 네트워크로 발전할 수 있습니다.

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아웃소싱은 비용 효율적인가?

유통 과정의 단계가 증가하는 것은 반드시 비용 증가로 이어지지만, 유통 단계를 강화하는 방식은 오히려 비용을 절감할 수 있습니다. 아웃소싱은 새로운 단계를 추가하는 게 아니라 기존 단계를 전문화하고 고도화하는 것입니다.

예를 들어 일반적인 유통 구조가 1 → 2 → 3 → 4로 흘러간다면, 아웃소싱은 이를 1 → 2′ → 3 처럼 ‘2단계’ 자체를 더 효율적인 2′로 바꾸는 작업입니다. 이는 단순히 중간 유통자를 추가하는 것과는 본질적으로 다른 개념이며, 이것은 아웃소싱은 비용 상승보다는 운영 최적화의 관점에서 바라볼 필요가 있음을 의미하는 중요한 내용입니다.

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아웃소싱과 '직접 실행'하는 것을 비교한다면?

'Make or Buy?'

보안, 통제, 장기적 경쟁력 확보가 더 중요하다고 생각할 때 아웃소싱에 의존하지 않고 직접 실행하는 것을 우선 고려하게 됩니다. 하지만, 몇 가지 현실적인 조건과 전략전 판단을 고려하자면 아웃소싱이 직접 실행하는 것과 비교하여 우수한 선택지가 될 수 있음을 확인할 수 있습니다.

직접 실행은 '자산화' 전략으로, 아웃소싱은 '효율화' 전략으로 이해할 수 있습니다. 여기서 기업이 마주해야하는 현실적인 문제는 자산화에는 많은 비용과 시간이 필요하다는 점입니다. 즉, 현실적으로 내부에 그 역량이 없다면 직접 실행으로 역량을 안정화하는데 까지 많은 리스크를 감당해야합니다. 그렇기 때문에 신속한 실행이 불가능하고 이로서 시장 기회를 놓칠 가능성을 증가시키게 됩니다.

또, 규모가 작아서 직접 실행하는 것이 본질적으로 비효율적인 경우가 있습니다. 특정 업무는 규모의 경제가 없으면 내부에서 운영해도 단가가 높아 비용 역전 현상이 발생합니다. 따라서, 보안이나 통제와 같은 중요한 핵심 업무는 직접 실행하되 나머지 업무는 아웃소싱으로 과감하게 관리 리소스를 줄이는 것이 더 유효한 전략이 될 수 있습니다.

결국 직접 실행이 핵심 역량 강화와 반대되는 전략으로 작용하는 경우 기업은 기회를 잃게 됩니다. 심지어 장기적인 관점에서, ‘Buy’ 로 시작해서 ‘Make’ 로 전환하는 징검다리 방식의 전략을 고려한다면 아웃소싱의 선택지는 더욱 매력적일 수 밖에 없습니다.

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아웃소싱은 제품/서비스의 품질을 높이는가? 낮추는가?

아웃소싱은 외주사의 전문성과 시스템화된 운영 체계에 따라 품질을 향상시킬 수도, 오히려 떨어뜨릴 수도 있는 양면성이 있습니다.

외주사가 내부보다 더 숙련된 인력을 보유하고, 표준화된 프로세스와 품질 관리 체계를 갖춘 경우, 아웃소싱은 생산성과 품질 모두를 끌어올리는 역할을 할 수 있습니다. 반면, 단순 최저가 위주로 외주사를 선정하게 되면, 전문성이 부족하거나 제품/서비스 맥락에 대한 이해가 부족한 파트너와의 협업으로 품질 저하 또는 커뮤니케이션 비용 증가 같은 문제가 발생할 수 있습니다.

외주사가 내부보다 더 숙련된 전문 인력을 보유한 경우와 표준화된 프로세스와 품질 관리 체계를 갖춘 경우 생산성과 품질이 상승하는 효과가 있습니다. 그렇기 때문에 최저가 위주 외주사 선정으로 숙련도나 전문성이 상대적으로 미비한 곳을 선정하게 된다면, 외주사가 제품이나 서비스 맥락을 제대로 이해하지 못하거나 요구사항에 대한 커뮤니케이션 비용이 추가적으로 발생하는 상황으로 이어집니다. 이때는 오히려 품질이 낮아지는 결과로 이어질 수 있습니다.

아웃소싱의 품질 효과는 내부와 외부의 역량 합계 총량에 달려 있습니다. 즉, 외주사의 역량이 내부와 겹치지 않으면서도 보완적인 역할을 하고, 양측 모두 자기 분야의 전문성을 발휘할 수 있어야 품질이 상승합니다.

많은 기업들이 아웃소싱에 대해 "직접 하는 것보다 비싸다", 혹은 "변동비니까 줄일 수 있을 만큼 줄여야 한다"는 인식으로 접근합니다. 하지만 이는 단기적인 비용 절감에 집착한 결과일 수 있습니다. 아웃소싱 비용은 단순한 지출이 아니라, 시장과 업무를 빠르게 학습하고 이해하는 기회 비용입니다. 처음에는 충분한 예산을 설정하고, 시간이 지나면서 점차 효율화하는 것이 훨씬 효과적인 전략입니다.

저렴한 서비스를 전전하며 방황하기보다는, 합리적 수준의 고품질 서비스를 통해 빠르게 성과를 내고 ‘감’을 잡는 것이 결과적으로는 더 많은 비용을 절감하는 길이 될 수 있습니다.

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아웃소싱에서 주의할 점은 무엇인가?

아웃소싱의 성공 여부는 내부 조직이 얼마나 준비되어 있는가도 중요한 요소이고, 제공자의 진정성과 역량을 얼마나 정확하게 검증하느냐에 달려 있습니다.

실행 역량 확인하기
단순한 소개서나 말이 아닌, 실제로 업무를 감당할 수 있는 경험, 전문성, 그리고 최소한의 실행 의지가 있는지 반드시 확인해야 합니다.
업계에 대한 관심과 지속성
아웃소싱의 목적은 더 낮은 리스크와 더 빠른 실행입니다. 이를 가능하게 하려면, 파트너가 해당 업계 안에서 지속적으로 성장하고 있는가를 점검해야 합니다. 성장이 멈춘 기업은 시간이 지날수록 서비스 품질과 부가가치가 떨어질 수밖에 없습니다.

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아웃소싱을 이용했으나 실패했다면 무엇때문일까?

아웃소싱 실패의 원인은 대부분 아래 네 가지 중 하나 혹은 그 이상에 해당합니다:

결과물에 대한 합의 부족
내부 조직이 결과물에 대해 명확한 합의와 판단 기준을 가질 수 있는지 확인해야 합니다. 이를 위해선 전략과 방향이 명확해야 하며, 논리적이고 효율적인 커뮤니케이션 역량이 전제되어야 합니다. 전략이 자주 바뀌면 아웃소싱 결과도 흔들릴 수밖에 없습니다.
협업 방식 조율 미비
업무 분장, 책임 범위, 의사소통 체계 등 구체적인 협업 방식이 사전에 조율되지 않았다면, 시행착오가 반복될 수밖에 없습니다.
상호 이해 부족
서로의 니즈와 목표를 충분히 공유하지 못한 채 협업을 시작하면, 업무 방향이 어긋나고 결과물도 기대에 못 미치게 됩니다.
신뢰 관계를 구축할 준비 부족
아웃소싱은 ‘거래’이면서도 ‘관계’입니다. 신뢰는 단기간에 쌓이는 것이 아니며, 협업 초기부터 투명한 커뮤니케이션과 상호 존중이 필요합니다.

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마지막으로, 경쟁 방식의 변화

과거에는 외주나 아웃소싱을 단기 전략으로 여기고, 결국은 직접 수행하는 것이 정답이라는 인식이 일반적이었습니다. 하지만 이제는 반대입니다. 과거 내부에서만 수행하던 업무를 오히려 외주로 전환하는 흐름이 가속화되고 있으며, 이는 단순한 비용 절감을 넘어서 경쟁력 확보의 핵심 전략 중 하나로 자리 잡고 있습니다.

예전에는 영상 하나를 보기 위해 '정해진 시간에 TV 앞에 앉거나', '컴퓨터를 켜고 긴 로딩을 기다려야 했습니다.' 지금은 스마트폰을 열고 몇 초 만에 원하는 영상을 시청하게 되었습니다. 이처럼 접근 방식의 변화는 실행 방식 자체를 바꾸고, 결국 콘텐츠 산업 전체의 경쟁 구조까지 바꿔 놓았습니다.

오늘날은 누군가의 능력을 빠르게 빌려 쓰는 문화가 자리 잡았고, 이를 레버리지 삼아 스타트업이 빠르게 초기 장벽을 돌파하는 사례도 많습니다. 예전엔 자금력과 인프라가 없으면 불가능했던 일이, 이제는 규모와 무관하게 ‘무기를 빌려서 싸울 수 있는 환경’이 만들어진 것입니다.

이제는 단순한 외주가 아니라 핵심에 집중하기 위한 전략적 아웃소싱 역량이 기업 경쟁력의 일부가 되었습니다. 기업이 직접 하지 않아야 할 일은 과감히 맡기고, 본질적인 가치 창출에 집중할 수 있는 역량이 더 큰 차이를 만드는 시대입니다.

WRITTING/EDITING PATRICK